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小组成员:王国辉(组长) 文智 毛秀兰 周兵权 彭小红 第二招:选择良才 对于营销人员来说,华为热衷于用校园招聘的方式进行人才 的选拔?;男T罢衅甘呛茏ㄒ档?,已经形成了自己的招聘模式。 校园招聘第一步:校园推介会 每年的11-12月份,华为都要在全国高校 密集的城市举行推介会。 校园招聘第二步:笔试 笔试主要是专业知识和个人素质测试。目的是考 察应聘者的对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质 校园招聘第三步:面试 对于销售人员的面试来说,一般开始的时候面试的是专业知识方面的,面试官也是华为招聘大军中的市场部抽调过来的人。接下来的面试是有关个人素质方面的,面试官主要是人力资源部的专家。最后环节的面试官是市场部里的中高层人员,他们拥有最终的决定权。 校园招聘第四步:公司考察和宴会  面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司,或者被邀请到一家星级饭店洽谈。在此过程中,应聘者可以更加深入的了解华为,而华为也希望自己可以表现得非常优秀。从而吸引那些优秀的学子加盟华为。这个环节一个必演节目就是现场签协议。 第三招:魔鬼培训 华为的培训有如下特点: 1)培训成为一种习惯。 2)培训系统化,有专门培训岗位和培训师,培训有计划。 3)培训成为一种投资。在华为,培训不再是费用,而成为企业寻求发展的一笔投资?;恳荒甑呐嘌捣延酶叽锸谠?。 4)华为培训的教材自己编写。 主要有《华为新员工文化培训专题教材》,《优秀客户经历模型》,还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写,习惯从实际案例中提炼出思想,使得教材方便于教学。 5)培训的效果有严格考核评估。 新员工在进入华为公司前进行系统培训,培训后要进行严格的任职资格考试,只有通过考试的业务员才会被录用。另外,培训的结果与晋升、加薪相挂钩,纳入组织考评体系。 华为培训主要有3种,上岗培训,岗中培训,下岗培训。而 且这三种培训是一个体系: 1、上岗培训:主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。 2、岗中培训:为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力,华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地,持续地对员工进行充电,让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。 主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合,自我开发与教育开发相结合的开发形式,传统教育和网络教育相结合。 3、下岗培训 :由于种种原因,有一些销售人员员工不能适合本岗位,华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位,华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训,继续帮助他们继续成长。 第四招:制度化用人 华为公司的绩效管理强调以责任结果为价值导向,力图建立一种自我激 励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设 立目标、辅导、评价、反馈,实现绩效改进和员工能力的提升。 目前采用的是季度考核、年度总评的方式。工作业绩考核主要围绕季度 工作目标与目标完成情况,根据考核标准进行等级评定,任职资格主要 围绕行为标准,通过证据对申请人达标与否进行认证。日报、周报、月 报、季报和与之相适应的阶段性考核,保证了主业的不断增长和员工“阶 段性成就欲望不断得到满足”。因为任正非相信:如果华为有一天停止了 快速增长,就会面临死亡。只要主业还充满活力,我们的团队就有强凝 聚力,员工就会拼命而乐此不疲。 完善的制度,严格的考核保证华为制度化用人战略的实施,为华为打造 营销铁军提供了制度保障。 第五招:有效激励    华为为了保证一线人员永远保持活力,对销售一线人员的激 励也是大手笔。在华为,一个优秀的销售人员不单单可以得 到华为的物质激励,还可以得到精神激励。当然二者在华为 是有机的结合的,激励也是华为“做实”作风的体现。 物质和精神上的激励保证了华为的营销团队永远活力充沛,在战场上充满了战斗力。 接班人问题。在华为,任正非以身作则,勤俭节约。行事低调,实行 军事化管理?;奈幕纬珊艽蟪潭壬暇褪抢习逍形氖痉缎в?。而专家学者在研究华为时发现,任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论:“一个好公司要想获得高速增长,没有一个好的企业家是不可能的,但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展,企业持续发展的动力源在于制度和文化。”而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言,接班人的问题深深困扰着华为。 精神紧张的员工状态。其严苛的军事化管理,强调“竞争”、“忧患意识”使得华为的员工精神高度紧张,工作压力巨大。在百度以“华为”为关键词的搜索排名里,华为“跳楼”名列第一。 此外,华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性,对华为的发展并不是件好事情。 华为企业文化中出现的这些问题,需要找到积极的解决办法。也许我们 可以从万科的温情文化中得到启示:同样是作为军人出身的王石,与任 正非的管理模式截然不同。接班人问题现在深深的困扰着华为,如果没 有了任正非,华为的明天将在哪里?而在万科,因为王石的“频频出走”, 万科的员工有了更大的自主性和创造性,公司依旧能实现良好的运转。 第二,华为应当注重以人为本。员工是企业最重要的资源,企业应该注 重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手:事业、感情和待遇。 在华为的待遇是不需要担心的,但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工 作压力与工作时间。员工被弄得身心疲惫,很多个人问题都解决不了。 华为的员工是不允许内部结婚的。 第三,建立一个开放、自由的企业环境。重视员工的个性和 自主性,员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议 与看法,实现企业内部的无障碍沟通,方便企业快速的纠正 自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境,可以 在企业内部设立一个心理咨询中心,为员工们的心理健康保驾护航。 第四,企业文化应当具有灵活性,应当随着环境和条件的变 化而适当的进行调整。也就是说文化虽然是深层次的东西, 但是也不应当就把文化看成是一成不变的、刚性的。文化既 要具有自身的稳定性也要具有一定的弹性才能与环境相适应,实现“与时俱进”。 华为的企业文化中明确规定“不穿红舞鞋”,但是现代社会瞬 息万变,机会稍纵即逝。只有目光远大,思维广阔的人才能 适时的抓住机遇,实现成功。只专注于自己小天地的 想法明显具有局限性。

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《华为企业文化ppt课件幻灯片》是由用户huangyixuan于2020-07-27上传,属于行业PPT。

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